《人人都是项目经理》读后感_5500字_读后感大全

《人人都是项目经理》读后感5500字

这是一本工具书，感觉对做项目的人来说还是蛮有用的。

以下是一些干货。

◆立项与启动

项目启动和项目立项区别：

·立项——项目打算做了。

·启动——项目正式开始做了。

一般来说，应该先立项，再启动。不过在实践中，中小型项目可以合二为一。

项目启动会的目的：正式宣布项目开始，并告知相关组织和人员；记录项目的初衷和主要目标；颁布《项目章程》。

项目初衷和目标的区别：

初衷：为什么要做这个项目

目标：想通过这个项目获得什么成果

为什么要记录项目初衷：

如果不把它明确记录下来，并让所有人记住，可能项目开始不久，大家就都忘了是来干什么的了。

该怎样了解和记录项目初衷呢？

可以通过收集和分析需求来了解项目初衷。至于记录，其实形式不重要。可以当作项目组的座右铭，打印出来贴在墙上；也可以设计一个项目专用网页。

什么是《项目章程》呢？

所谓《项目章程》，是一份正式批准项目成立的文件，它授权项目经理在项目活动中动用组织资源。《项目章程》的内容因具体项目情况而异，可以包括：项目被批准的原因、概括性的项目描述、项目总体要求、项目目标及相关测量标准、总体里程碑进度计划、总体预算、项目的主要风险、委派的项目经理及其职责和职权等。

“负责”和“实施”是两回事。

哪些工作由项目负责人亲自做，哪些又要由他的手下做呢？”

从定义上说，项目经理就是“执行组织委派其实现项目目标的个人”。为确保“实现项目目标”，项目经理必须持续地计划、监控和修正项目的时间、成本、质量、满意度等指标，协调项目内外的各种资源，发现并有效解决各种问题和风险。他一个人需要兼顾战略规划、设计、工程、客服、财务、法律等各个部门的职责。因此，有个形象的说法，项目经理就是“项目上的总经理”。

责任大权力小、时间紧资源少，这些都是项目的常态。正因如此，有人把PM（ProjectManager，项目经理）解释为“可怜人”（PoorMan）。然而，如果你能坚持积极地学习和锤炼自己的知识技能，终有一天，你将成为“活力超人”（PowerMan）！

KPI（KeyPerformanceIndex，关键绩效指标）：

绩效考核指标都至少包括这几项：进度（或称“时间”）、资源（有时称“成本”“预算”“利润”“人力”或其他）、质量（有时称为“满意度”）。

这就是项目管理的三大KPI！

许多软件研发项目，项目组的考核指标里可能没有“预算”这一项，但由于公司主要是以人员工资、软硬件购置费用等来核算研发成本的，因此控制研发团队规模、严把进度关实际上就是在控制成本。

时间、成本、质量，哪个更重要呢？

这要看具体的项目特点了。有的项目会把质量放在首位，而有的则为了按时交付不惜血本。并且，在项目的不同时间点上，这三大KPI的重要程度也可能发生变化。对项目经理而言，最重要的职责之一，就是要在变化当中动态权衡这三大KPI之间的关系

用通俗的话说，项目目标的完整表述应该是“花多少钱、用多长时间、交付满足什么质量标准的可交付成果”。

SMART原则：

·Specific（明确）：具体的可交付成果是什么？不能笼统地概而论之。

·Measurable（可度量）：用什么方法度量？必须满足哪些指标？考核指标必须是数量化或行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。

·Achievable（可完成）：在付出努力的前提下可以达到吗？避免目标过低或过高。

·Realistic（现实）：目标是实实在在的、可以证明和观察的吗？或者，

·Relevant（相关）：目标与本职工作相关吗？避免多个目标各自为政，对实现组织整体战略作用不大的现象（如指派出纳学习人力资源管理课程）。

·Time-based（时限）：什么时间完成？杜绝虎头蛇尾、不了了之的现象

◆项目规划

无论项目大小，建议在项目早期收集关于以下事项的信息：

·组织文化：我们自己、客户、合作伙伴、分包商等在文化氛围方面有哪些异同？谁鼓励内部竞争，谁更强调公平协作？谁推崇稳扎稳打，谁又褒扬英勇无畏？

·组织结构：在组织中，责权如何分配？上下级汇报关系如何确定？决策点在哪里？信息如何传递？

·现有基础设施与资源：对项目而言，哪些资源是必需的，哪些是可选的？哪些是充足的，哪些不够用？它们的使用成本是多少？可能会与哪些项目产生资源冲突？

·相关数据库：有哪些数据可用？

·专用工具：是否有项目管理的专用工具，如系统软件、专用技术等

很多项目之所以失败，就是因为前期的分析论证不充分。所以有这样一句话，‘项目的最大风险，就是这个项目本就不该上马’。

项目生命周期什么样儿？

不同项目的生命周期是不一样的，但大致上都会呈现如下的通用结构：启动项目；组织与准备；执行项目工作；结束项目。

“让大家都说好”这个目标本来就是不易，甚至是不可能实现的，但我们可以做到‘让大多数人说好’。有时候，项目能“让关键人物说好，其他人不说不好”，就算相当成功了。

需求、质量、范围、时间、成本，已经五项了。还要考虑风险，也就是哪些事情会对你有影响——注意，这个影响既指消极的，也指积极的。

很多事都是我们不能预知的，但不一定全都管不了。我们可以制订风险预案，告诉大家一旦风险发生时该怎么办。

What——项目最终成果及其质量要求是什么？如好吃的红烧肉。

Why——项目基于什么需求？如红烧肉是给谁做的？他们的口味怎样？

How——如何获得那个最终成果？包括做什么事儿（范围）、花多少钱（成本）、用多长时间等问题。

When——什么时候开始及结束？即定义“项目生命周期”。

Where——在什么地方做？需要哪些资源？风险在哪里及如何应对？在哪儿能找到外援？

Who——谁来做？如何传递信息？

注意：以上5W1H相互影响，多向循环！

项目规划是个‘迭代’的过程：‘项目计划阶段’本身也需要计划，咱们姑且称之为‘草案’；计划阶段结束时形成‘实施计划’，项目就可以进入实施阶段了；在实施阶段中还应该根据相关情况的变化及时调整计划，所以必须根据提前制订的‘变更管理计划’来调整实施计划……”

项目经理就是做计划的吗？

从某种角度上说，就是如此。

项目计划不是一次性做出来的，而是一个增量迭代的过程。项目是独特的，我们对它的认识不可能一步到位，因此，项目计划是可以而且必须修改的，只不过是不能随便改而已。

项目规划工作有个别称，叫作RollingWavePlanning——滚动式规划。

◆需求管理

发起人：

就是给项目出钱的人，或者出资方代表。做项目的钱既然是他出的，项目负责人当然要听他的话！

从定义上看，发起人是“以现金或其他形式，为项目提供财务资源的个人或团体”

为什么要指定一个管理者兼任发起人呢？因为发起人的职责，就是做“项目的保护伞”，以保证自己所代表的投资方能够获得预期收益。

关键资源在谁手里，谁就强势。超市拥有大量客流，而厂商没有，超市就拥有定价权；铁矿石在澳大利亚等国的手里，虽然中国是最大的客户，可是我们的钢铁公司却只能听任人家漫天要价，丝毫没有讨价还价的能力

花钱买酒的是‘客户’，张嘴喝酒的则是‘用户’。客户和用户是不一样的

从项目管理的角度讲，可交付成果的最终使用者才是用户。

需求是指干系人已量化且记录下来的需要与期望。它又分为两种：项目需求，包括商业需求、项目管理需求、交付需求等；产品需求，包括技术需求、安全需求、性能需求等。

需求分为‘明示的’和‘隐含的’两种，说白了，前者是‘说出来的’，后者是‘没说出来的’。

没说出来的更重要！明明是需求，可人家为什么没说出来？原因可能有这么几种：

第一，不会说。

第二，不想说。干系人会因各种原因，有意无意地隐瞒一些信息，而这些信息对于项目至关重要。

第三，不能说。如一些商业机密，是绝对不能说的。第四，不知道需要说

说出来的不一定是想要的，真正想要的不一定说出来。

既然人家没说出来，怎么能知道呢？

一方面，可以通过对相关文件资料进行仔细阅读和分析，与干系人开会讨论等方法收集；另一方面，组织可以提供这方面的经验库。

对于那些与项目之间关系比较紧密、相互影响比较大的干系人，必须明确他们的各项需求（包括想要什么和不想要什么）；而不那么关键的干系人，其需求则不需要详细了解。

有些需求相互矛盾，该怎么取舍呢？”

“你不可能让所有人都满意！”

◆估算

估算主要有三种方式。

第一种，如果某个活动你曾经做过很多次，并且每次所花费的时间都差不多，就可以直接使用那个数儿，这叫类比估算。类比估算往往用于需要马上做决策时，或者项目的早期阶段。

第二种估算方法——参数估算

比如在我们软件研发领域，就有‘每万行代码人时’这个参数。

第三种估算方式叫三点估算。在所有的历史数据中，你可以很容易地找到这样几个数据——最大值、最小值和出现次数最多、最可能的数值，即众数。

计算公式：

（最大值最小值众数️4）/6

三点估算是考虑了风险的一种估算方式，和直接使用最可能值相比，经过加权平均计算出来的这个估值将使你的命中率大幅提高，能达到99%。

由于项目是独特的，总有一些事物是从未经历过的，这也很正常。这时，需要找干系人来一起估算，然后再算平均值。

除了要确定一个较为合理，而不是你不愿意承受的估算值外，再额外增加一些资源（包括时间、成本等）应对风险。这叫‘储备分析’。

◆成本

成本有很多种，除了我们为某件事付出的金钱之外，时间是不是最大的成本？除此之外，我们还可能为此错失某些机会、得罪某些人，这些都是成本！

报价=成本+预算利润；

成本=直接成本+间接成本=固定成本+可变成本。

养育孩子是个典型的项目，重点不在‘养’，而是在‘育’字上！因为，这个项目的可交付成果不是‘长大’，而是‘成人’，也就是要培育出具有独立的思维能力、解决问题能力的孩子。

◆风险管理

风险管理在现实生活中往往叫作‘危机管理’。

风险三大因素：

事件：它是什么

概率：它发生的可能性有多大

影响：一旦发生，它将为项目带来多大程度的变化

风险的最大特点就是随时在变，它像一枚不断旋转的硬币，机会面和威胁面随时可能颠倒过来。

由于风险是还没发生的不确定事件，所以与项目的其他方面不同，项目风险管理更强调防患于未然，

提前给出风险类别，有助于干系人更有效地执行后续的风险规划行动。换句话说，风险分类可以帮助他们在识别风险的时候有个依据。

由于风险会变化，所以越早开展这项活动越好。

我们需要通过设置若干级别的临界值，启动相应的触发因素，从而持续有效地预报和管理风险。比如，当锅炉内部温度达到700℃的时候，有红灯闪烁；到800℃时，要响警铃；到了850℃时，自动泄压；到了900℃时，自动向消防局报警。

为什么只针对靠前的风险做计划呢？因为那些是大风险，即会对项目产生较大影响的风险；而靠后的则是相对较小的风险。

风险应对策略，一共七种。

1，回避

2，转移：如买保险、外包某些工作等。

3，减轻：则是设法把风险发生的概率和影响降低到可接受的范围。

4，开拓：

旨在消除与某个特定积极风险相关的不确定性，确保机会肯定出现

5，分享：

是把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方，以充分利用机会，使各方都从中受益；

6，提高：

旨在提高机会的发生概率和积极影响。

7，接受：

为什么要采用接受策略呢？”“主要有两大原因：一是该风险事件的期望值比较小，不值得单独制订风险应对计划；二是原先未识别出来的风险事件发生了，此时可以实施权变措施，也就是‘兵来将挡，水来土掩’的意思。

◆管理变更——计划不是一成不变的

许多人都希望制订了计划之后，就可以顺风顺水地执行了，这是非常幼稚的想法。既然项目是独特的、临时的，怎么可能不变呢？何况，有些变更对项目是有益的。比如出现了可以大幅提高工作效率的新技术，这时，我们更需要积极主动地变更。

我们可以把文件里那些与变更相关的内容摘出来，整理成项目变更管控文件。

为测评项目的整体绩效并有效控制变更，我们需要预先定义基线，以确定实际绩效是否在可接受的偏差临界值内。

无论是哪种基线，它其实都是由三条线组成的：中间的目标值（或理想值），上、下临界值。在上、下临界值之间的这个区域则叫‘允差’。凡是落在界内的就是合格的；一旦越过临界值，就应采取某种行动（如提交例外报告）。而风险临界值有助于识别需要特定应对措施的风险！

在质量不变的前提下，想要压缩进度，该怎么办？

有四种基本措施：一是重新定义工作范围；二是将资源从非关键路径转移到关键路径上；三是追加额外资源，以压缩任务历时（专业术语叫‘赶工’）；四是某些工作由串联改为并联

项目经理要团结一切可以团结的力量，善于利用一切可以利用的资源。

配置管理就是管产品的，最常见的应用就是管理文件的版本。

◆项目实施

项目辞典：在项目管理学科中，其标准名称是“工作分解结构辞典”，是描述工作分解结构各组成部分的文件。

该如何创建工作分解结构辞典？

工作分解结构辞典是在创建工作分解结构过程中产生的，用于支持工作分解结构的文件。它对每一工作分解结构组成部分进行更详细的描述，包括简明的范围定义或工作说明；明确的可交付成果；相关活动清单、里程碑清单，以及责任组织、开始和完成日期；所需资源、成本估算、成本编号；合同信息；质量要求；等等。

要想跟公司签有效合同，只能找营业执照上写的那个人来跟你签，但所有合同都由法人来签的话，他不得累死？所以法律允许法人将签订合同的权力授予他人，以‘法人授权书’为证。

◆项目监控

PDCA是四个英文单词的首字母，其所代表的意义分别为：P（Plan）——计划

D（Do）——执行，也就是具体运作，实现计划中的内容；C（Check）——检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；A（Action）——行动或处理，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化。

项目越到临近结束的时候风险越大，所谓‘行百里者半九十’是也！”

◆阶段/项目收尾——一件事做完了，总要有个说法

项目总结至少应包含如下内容：

项目过程概述与回顾；项目可交付成果验收情况，满足干系人需求情况；项目绩效评估结果；项目目标完成度；相关经验教训。